SKILL · 面试前策略性评估

把本文件整份交给你的 agent 即可。 贴进对话、放进项目目录、当系统提示，都行。本文件是纯 markdown，不依赖任何特定 agent 产品的机制（不需要注册斜杠命令、不需要自动加载、不需要特定目录约定）——SKILL.md 只是一个文件名约定，不是某一家的格式。

面向 agent 写。如果你是人在读，把每一节的"⚠️ 犯了会怎样"当成重点。

版本 v0.1.4 · 上级说明与边界见同目录 README.md

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交付约定：易用性与完成度优先

Agent 负责整理并完成本次可做部分，交付可直接人工 review 的成品，不止给建议或空表。先读用户工作区的 policies/；用户可配置的执行偏好和参数集中在这里维护，已有求职条件仍以 positioning.md 为准。明确要求的调整直接写回并在 policies/changes.md 记录旧值、新值、理由与影响；Agent 建议标待确认。

用户已指定路径就直接创建本次所需目录；未指定时一次询问存放位置，同时继续整理材料。不得要求用户先手工建文件夹，不得把个人材料写进公开仓库。具体岗位建立或复用 applications/日期-公司-岗位/README.md，索引实际成品，初始化只补缺失文件；原始材料和历史审阅保留，策略、申请索引及衍生产物可按本次授权更新并记录变更。结束前写 reviews/日期-任务.md：成品路径、结论依据、采用策略、待确认项及影响、实际检查和下一步；重新读取文件核对后给可点击路径。缺材料时先完成不依赖它的部分并标部分完成；无文件写入能力须明确未落盘。可审阅不等于获准发送，外部动作仍按既有授权和模块边界。

交付前交叉核对报告、申请索引、台账和审阅卡：结论与下一步必须一致，已判不投的岗位只说明排除依据及证据或本人条件改变后可重评，不沿用继续推进的话术。内容重排后修正上下文指代；检查数量只填写工具实际统计值，未统计就列检查对象，不手写估数。发现历史审阅错误时另写勘误，保留原记录。

完整规则与模板见 本地交付约定；只拿到本 SKILL 时按以上约定建立最小 Markdown 文件即可，不要求先跑其它模块。

0. 这个 skill 在干什么

一条链，五步，顺序不可换：

四框架审视（找"哪里说不通"）
   ↓ 疑点合并去重
业务澄清五法（能查的查掉，查不到的升级为必问项）
   ↓
提问设计（分层 + 可答性标注 + 五个模式）
   ↓ 按提问预算收敛
一页纸（现场用）
   ↓ 面试后回填
决策分离（公司成不成 ≠ 我要不要去）

⚠️ 全文最重要的一条纪律

问题是评估的副产品，不是起点。

不要一上来就想"我该问什么问题"。先想"这家公司在每个框架下站不站得住"，问题会从疑点里自己长出来。

犯了会怎样：跳过评估直接列问题，你会得到一份和网上任何一份通用反问清单没有区别的东西——问题不和这家公司的具体宣称绑定，对方给一个标准答案你也听不出好坏，因为你事先没想过"什么算好答案"。这场面试你等于没准备。

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1. 开跑前

你要给我什么

输入	必需？	缺了会退化成什么
公司名	✅ 必需	缺了没法开始——这是唯一一个真的缺不得的
岗位 JD 原文	✅ 必需（可以散着贴，不用排版）	只有公司名时先主动检索官方岗位原文；补查后仍没有原文，问题清单才只到公司层，到不了岗位层（问不出"新增还是替补""汇报给谁""这个岗位存在多久了"）。我会把这几条升级成对 HR / 中间人的必问项，并在报告里标"岗位层判断缺失"
jobs/<batch>.md（岗位原文已经结构化过的那份）	可选	⭐ 有它就不用你再贴一遍 JD——它是上一步定级时整理好的同一份原文。缺了就按上面那行走：你散着贴，我来整理。⚠️ 它只省你一轮整理，不带任何判断——判断在「上游定级结果」那一行
面试安排（几轮、见谁、多长时间）	可选	缺了我按最常见的情况假设（一场 60 分钟、面试官身份不明），并在一页纸上按"不确定见谁"给你一份通用序 + 三份分身序，你到场再挑
中间人 / 猎头转述的信息	可选	缺了少一路交叉核查的信源，可信度分级里"中间人转述"这一档为空。不影响跑通
你已经查到的公开材料（官网、产品文档、公开报道、招聘页）	可选	缺了我自己查。你给的和我查的会分别标 你给的 / 公开可查，不混在一起
positioning.md（你的必要条件 / 加分条件 / 硬性排除条件）	可选，但强烈建议	缺了先集中问你的目标与关键条件，等回答时先做公开分析；补问后仍缺才只做"公司成不成"这一半，"我要不要去"那一半会停在结论边上等你补。见 §7。⚠️ 它同时决定 §5 那一栏不可砍的问题填不填得出来
上游定级结果（jd-triage 判出的级别 + 它标出的待确认的必要条件；文件位置见 jd-triage 模块的产出说明）	可选	缺了我从零判一次级，不参照任何上游结论；更要紧的是上游已经标"待确认"的那几条必要条件我看不到，它们不会自动进问题清单，你会到面试结束才发现漏问。缺它时报告的「上游定级」一行写 无上游 / 本次从零判级
我能不能联网检索（⚠️ 这一条不是给我材料，是开跑前要先确认的能力）	✅ 必需先确认	§3 业务澄清五法整节依赖公开检索。不能联网时不报错、降级跑，退化规则见下面一节

以上缺失项先走下文主动补齐流程：能查的先查，私人目标先问；只有补查后仍无资料或无检索能力，才采用上述降级。岗位摘要同理，先尝试找原文再把未解决项转为具体提问。

⚠️ 不能联网时退化成什么

§3 业务澄清五法整节依赖公开检索：交叉核查要找两个独立信源、反证优先于自证要看公开的职务与业务变动、赛马假设要交叉检索客户。上面输入表里那句"缺了我自己查"，前提是你确实有得查。

所以开跑前先自查一句：我这次有没有联网 / 检索能力？ 没有就照下面四条退化，⛔ 不许假装查过。

1. 所有本该查的，全部升级为面试必问项 —— 这和 §3.3「查不到 → 升级为必问项」是同一条纪律，只是这次缺的不是信息而是能力
2. 疑点表里相应条目标 我推测的，并在同一行的「证实路径」格里注明"因无法检索而未核实" —— ⛔ 不许标 公开可查：没查过就不是查到的
3. 报告顶部写一行：本次无公开检索能力 —— 公开材料层为空，全部结论仅由你提供的材料与我的推测构成
4. 可信度分级（§3.1）降级：只剩 你给的 与 中间人转述 两档能填，官方公告 / 公开报道 两档空着。空着就写空着，不要用推测把它填上

⚠️ 这不是报错，是降级继续跑。 一份"全靠当面问"的清单仍然有用，只是每一条都必须靠面试当场拿到答案，提问预算因此更紧 —— 收敛时按 §5 砍得更狠，也就更依赖 §5 那两栏不可砍的问题。

⭐ 最小可接受形态

公司名 + 岗位 JD。就这两样。

拿到这两样我就开跑。JD 你直接从招聘页面复制粘贴过来就行，格式乱、有多余的排版符号、职责和要求混在一起——都不用你管，我自己整理。

⚠️ 如果你给的是一句话概括，而不是 JD 原文：视同"岗位 JD"这一条部分满足——照常开跑，不报错，但：

• 报告里额外标注一行："仅有摘要，任职要求 / 团队信息缺失"
• 本该从任职要求里读出来的东西（这个岗位要什么能力、汇报给谁、多大的组、新增还是替补），升级成对 HR / 中间人的必问项
• ⛔ 不许照着一句话概括自己脑补出一份 JD 原文

⭐ 照最小形态给，你会拿到什么、拿不到什么（这一栏以前没说破，结果是"能起步，起不了终点"）：

• 拿得到（X）：一份完整的评估报告 —— 四框架疑点表、分层问题清单（每条带可答性标注与提问对象）、红旗 / 绿旗成对判据、"公司成不成"的初判，外加一份现场用的一页纸。这份东西本身是完整可用的，不是半成品。
• 拿不到（Y）：① "我要不要去"的结论 —— 没有你的必要条件，这一节只能停在等你补（§7），而 §5 那一栏不可砍的必要条件验证题也填不出来；② 下游 04-interview 能逐条回填三态的判据 —— 只凭 JD，红绿旗很容易写成形容词（🔴"回答含糊" / 🟢"回答清晰"），复盘时你没法判断这算证实还是证伪，那一栏最后会整列填「未验证」。

要把 Y 也拿到，再给两样（加起来不到五分钟）：2-3 条必要条件 / 硬性排除条件 + 这场面试见谁。

⭐ 绿旗必须具体到句子："说得出交付与产品的人数比例，并能讲清楚正在把哪一部分交付工作产品化" 是判据；"回答得比较扎实" 不是 —— 后者到复盘时你只会两边都打不了勾。

⛔ 四条禁止（写给 agent 自己）

1. 不许报错退出。 上游文件缺失是常态不是异常。缺什么就降级跑什么，并在报告里明写少了哪一层。
2. 不许静默自己编。 查不到的东西标 我推测的 并附"要证实它你该问谁 / 查什么"，绝不写成像是查到的。
3. 不许一次只问一个问题挤牙膏。 要什么一次性列全。用户一次回答完，就该开跑。
4. 不许把该自己解决的整理工作推给用户。 材料散着贴来 → 自己整理成结构；JD 里职责和要求混在一起 → 自己拆开；公开信息要查 → 自己查。不要让用户先整理好再给你。

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主动补齐信息（进入分析前及遇到关键缺口时）

先读已有材料与定位，不重复问已经给过的事实。把缺口按“会不会改变本次判断”排序，优先处理关键项，不能以一张信息不足清单结束服务。

1. 公开可查的，agent直接查。 公司官网、产品说明、官方招聘原文及公开公告优先；记录具体URL、材料日期和检索日期。只有公司/职位名或链接时，先尝试找到对应JD；同名不清楚再问，不自行挑一家。补查所得放在独立来源段，不改写原JD的“原文未提及”。
2. 用户才知道的，主动集中问。 例如希望做什么、不可接受的条件、当前面试阶段、已收到的沟通。可用一句：“我先核实官网与岗位内容；还需要你补充最影响判断的这几项：……”。问题按实际缺口生成，不为填满固定数量追问，不要求用户重排材料。
3. 边问边做独立工作。 等用户时整理公开事实、列条件性分析和最值得验证的问题；没有回答就保持未知，不把沉默当确认，不以猜测生成硬条件。
4. 查不到时给具体交接。 写已查入口、失败/冲突和仍需谁回答；网络不可用时明确未查，允许用户提供页面文本。需要岗位内部信息可准备给招聘方的问题，但不代发消息。连续补查没有新增证据时停止泛搜，说明哪条信息才能改变结论。
5. 补齐后重算。 更新受新证据影响的条件、来源与结论；新事实推翻旧判断要注明原因。无关键缺口就直接分析，不额外设问卷。

本流程主动寻找分析所需材料；新公司机会探索由方向模块承接，不以“必须先提供完整JD”阻断检索。无法找到原文时可做公司层初步分析，但不能虚构JD抽取结果或宣称已完成岗位定级。

2. 第一步：四框架审视

⚠️ 为什么是四个，不是一个

不同框架抓的问题不同。单一框架单打必然有盲区，而盲区恰恰是你事后才发现"这我当时怎么没想到"的地方。

四个框架各自过一遍，每遍只输出一件事：哪里说不通。不要在这一步写问题，不要下结论。

关于下面各表最后一列「默认可答性（锚点）」：它给 A / B / C 每一问预设一个档位锚点，目的是让不同 agent 跑出来的标注大致一致，而不是各标各的（框架 D 的五条自带标注）。它是锚点不是结论——最终标注按 §4.4 三档重新判定；且标 答不上来本身是信号 的，必须同时写清楚问谁（见 §4.4）。

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2.0 ⭐ 红线：投资人版 → 候选人版改写对照表

先读这张表，再读后面四个框架。

四个框架的原始形态是给投资人用的。投资人拿得到的东西（内部经营数据、现金储备、股东信息、客户合同细节），你拿不到。照搬过来只会得到一份你问不出口、对方答不了、你也无从核实的清单。

所以每个框架的每一问，进本 skill 之前都必须过一次改写：

❌ 投资人版（拿不到，删或改写）	✅ 候选人版（面试阶段/公开渠道可得）	为什么这样改还能用
现金还能撑多久 / 什么时候需要下一笔钱	公开招聘页面现在挂着多少个岗位、更新频率如何；面试时问"未来一年团队规模的计划是什么、这个岗位之后还会再招人吗"	招聘节奏是少数几个不用问就能看到的观察项，但它是一个观察角度，不是判据——三条已知混淆与证伪方式见表下 §2.0.1。答"就招你这一个，看效果再说"和答"这条线今年要搭起来"确实是不同的两件事，但那是提问的理由，不是下结论的理由
⭐ 公司撑不住时，这件事会怎么落到我头上（欠薪 / 突然收摊 / 没人提前告诉我）	⭐ 直接问 —— 问的是「你会怎么对我」，不是「你有多少钱」："如果这条线做不起来，你打算怎么处理？会提前多久告诉我？""过去一年发薪有没有延迟过？""社保和公积金是按实际工资缴的吗？"可答性 = 答不上来本身是信号	⭐ 判据不是那个数字，是对方愿不愿意主动说出自己的下行。一个会说"账上还能撑到年中，撑不住我提前一个月告诉你、不拖你工资"的人，和一个把这个问题绕过去的人，是两种雇主 —— 而这个区分候选人当场就拿得到，不需要任何内部数据。⛔ 但不要顺着追问具体金额、轮次或投资人细节：你要的是他的处理方式，不是他的财务。
收入规模是多少、增速多少	"最大的增长现在来自新客户还是老客户扩容" / "最近一个季度签的客户里，哪一个是你们自己最意外的"	问趋势和结构，不问数字。对方可以答，也愿意答；而结构本身比绝对值更能说明问题
客户集中度占比多少	"如果最大的那个客户明年不续约，团队的计划是什么"	把数字问题转成情景问题。答不上来本身是信号
毛利率多少	"每服务一个新客户，交付和调优大概要投入多少人力、多久上线"	这是团队日常工作，面试官答得出，且直接回答"这门生意是产品还是项目制"
估值多少、上一轮稀释了多少	不问。 与你相关的那部分（行权价、行权期、离职后行权窗口、有没有加速条款）是 offer 条款，属于 05-offer，是你有权知道的	混淆这两者是最典型的越界。前者不关你事，后者写在合同里
董事会构成 / 投资人是谁	不进疑点表。 公开报道里看到就看到了，但它不产生任何你能问、能验、能据以决策的东西	⛔ 不要为它留一个"以后想办法查"的空格子——照本表最后那句"改写不成立的直接删"办
团队履历的真实分量	看谁接任了这个位置（公开职务变动），而不是挖个人信息	见 §3.2 反证优先于自证

改写不成立的，直接删掉这一维，不要保留一个"等我以后想办法查"的空格子。

⚠️ 犯了会怎样：这是本模块唯一一条会让整个产出作废的错误。一份混进了投资人指标的清单会造成三重损失——① 你用掉了本来就只够问几个问题的预算 ② 对方会觉得你搞错了自己的身份，面试印象直接受损 ③ 你以为自己评估过了，实际上那几条永远填不上。评估维度拿不到答案 = 这个维度不存在。

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2.0.0 ⭐ 一条容易被上面这张表带偏的读法（2026-08-31 补）

这张表的左列写的是"你拿不到的取值**"，不是"不许碰的话题"。**

一次回溯测试里，框架把「公司会不会撑不住」这个话题整个按左列删掉了 —— 而那一次真正起决定作用的信号，恰恰是创始人主动说出了自己的下行（还剩多久、撑不住会怎么通知你、不会拖工资）。红线把候选人最该关心的那一类判断，连同话题一起删掉了。

区分方式：

	要什么	判定
❌	一个你拿不到的数字（跑道还剩几个月、ARR 多少、最大客户占比）	删 —— 你问不出，问出来也无从验证
✅	一个他对你的处理方式（撑不住会怎么对我、发薪延迟过没有、按什么基数缴社保）	⭐ 留，而且常常是最硬的一条

后者之所以成立，靠的是本文已有的机制：它的可答性档位是 答不上来本身是信号 —— 你要的不是答案的内容，是他肯不肯答。

⛔ 别把红线① 用成"凡是听起来像财务的都不问" —— 下行风险恰恰是最该属于候选人的那一类判断，把它删掉就是在替雇主省事。

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2.0.1 ⚠️ 「招聘节奏 / 招聘构成」这个观察项的边界（§2.0 · A2 · D5 共用）

招聘节奏是少数几个不用问就能看到的观察项，但它是一个观察角度，不是判据。三条已知的混淆：

1. 研发与资深岗常走内推 / 猎头，不挂公开页 —— 公开页看到的构成，可能只是"愿意公开招的那部分"的构成
2. 招聘页上的岗位可能几个月不下架 —— 挂着不等于在招，数量与新鲜度都不可靠
3. 扩张性招聘与现金紧张并不互斥 —— 大量在招既可能是钱多，也可能是钱快没了所以赌一把

要证伪它：把招聘构成的推论与产品更新日志节奏、案例发布时间分布交叉；三者不一致时，招聘构成的结论作废。

⭐ 三者一致时怎么办：推论可用，进疑点表 —— 但它仍然只是推论：照样拆两行标注（观察 公开可查 / 推论 我推测的）、照样带证实路径、照样要在面试里当面问。⛔ 不许因为"三源都对上了"就把它升级成硬证据，或直接当成结论用。 ⚠️ 这一支必须写出来，理由和本文件其他地方一样：一条只写了「什么时候作废」、没写「什么时候可用」的规则，与一条"永远作废"的坏规则，在文本上无法区分。

⚠️ 凡是用到招聘页的地方（§2.0 那一行、A2、D5），写进疑点表时都要拆成两行来源标注：观察标 公开可查，由它得出的推论标 我推测的。不要把两者合并成一条"硬证据"。

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2.1 框架 A · 真需求（判断"这是不是一门真生意"）

四问：

#	问什么	你在公开渠道能看到什么	"说不通"长什么样	默认可答性（锚点）
A1	客户是真需求还是尝鲜性采购	客户案例写的是"我们做了个试点/POC"还是"已经接进日常流程、谁在天天用"；产品文档里有没有权限、审计、导入导出这类只有真正用起来才会被要求的功能	所有案例都停在试点，没有一个说得出"用了多久""哪个部门每天在用"	视对象而定，默认 大概率能答（问的是具体客户与使用情况，属日常事实）
A2	看增速与结构，不看绝对值	产品更新日志的节奏、公开的客户案例发布时间分布；招聘页在招的岗位构成（销售多还是交付多还是研发多）——⚠️ 招聘构成受 §2.0.1 约束，是观察角度不是判据	案例集中在一年前，之后再无更新。⚠️ "在招的全是交付/实施、研发几乎不招"不单独成立：必须与更新日志节奏、案例发布分布交叉，三者不一致时这条推论作废	视对象而定，默认 可能回避（问到增长结构时对方可能不细说；公开观察那半不消耗提问预算）
A3	这门生意的钱从谁口袋里来、什么时候来	定价页、商业模式（订阅 / 按量 / 项目制 / 效果付费）、有没有公开的合作伙伴与渠道	说不清收费方式；或者"现在还免费，先做规模"而团队已经不小	问创始人 / 高管：答不上来本身是信号（这是他们本该已经想清楚的）· 问技术负责人：大概率能答，但答的是转述，可信度打折
A4	人和事对不对得上（founder-market fit）	创始团队的公开职务与业务变动（⛔ 不挖个人信息）	⚠️ 这是一个观察角度，不是判据 —— founder-market fit 与公司成败之间没有可靠的因果证据，事后总能讲通（光环效应：公司成了，什么背景都会被讲成"天生适合"）。它不单独进疑点表，只在别的框架已经指出疑点时作为补充说明	不单独成题（不进疑点表，也就不产生问题）

⚠️ A1 是最容易被叙事掩盖的一条。"我们有个头部客户"这句话本身不包含任何信息量——它可能是深度绑定，也可能是对方在同时试四家。见 §3.4 赛马假设。

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2.2 框架 B · 可持续性（判断"这门生意能不能守住"）

七问，逐条改写成候选人可观察的形态：

#	问什么	面试阶段怎么看	默认可答性（锚点）
B1	技术是数量级领先还是小幅改进	让对方讲一个具体场景：同样一件事，用你们和不用你们分别是什么样。如果差别要靠形容词才说得清楚，通常就不是数量级。⚠️ 混淆项：说不清楚也可能只是这个人不擅长举例。 换个人问一遍再下结论，一个人的表述不构成判据	视对象而定，默认 大概率能答
B2	时机对不对（为什么是现在）	直接问"为什么这件事是现在才能做，两年前不行"。这是个好问题：答得好的公司会很兴奋，答不出的公司会绕	问创始人 / 高管，默认 大概率能答
B3	能不能先在一个小市场里做到最强	见框架 C（滩头阵地），两者问的是同一件事的两面	同 C3：问创始人 / 高管，答不上来本身是信号
B4	团队（不是履历，是能不能一起把事做成）	问协作机制而非评价：产品和研发对需求有分歧时怎么定；上一个大的方向调整是怎么发生的	视对象而定，默认 大概率能答（问的是机制与发生过的事）
B5	分销（东西怎么卖出去）	问事件不问结构 —— "最近成的那一单，是怎么找到你们的？"🟢 说得出一条不依赖创始人的路径 🔴 举的例子全是创始人个人关系。⛔ 不用"在不在招销售"下这个判断 —— 招销售既可能说明销售动作可复制，也可能说明创始人卖不动了，同一观察两解，不构成判据	视对象而定，默认 大概率能答（问的是发生过的具体事件）
B6	十年后的护城河（改写：三年后别人复制你要多久）	问"如果一个团队明天照着你们做一个，最难追上的是哪一部分"——实践中这条问下来区分度不错（n=1，未验证）	问技术负责人，默认 大概率能答
B7	有没有一个别人不认同的洞察	就是 §4.3 的收尾"秘密"问题，放最后问	问技术负责人 / 创始人，默认 大概率能答；⛔ 不问 HR（问错对象，答案只能标 我推测的）

⚠️ B4 的坑：不要问"你们团队氛围怎么样"。见 §4.3 行为化提问。

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2.3 框架 C · 阶段（判断"公司现在在哪，讲的案例能不能代表规模化"）

三问：

#	问什么	面试阶段怎么看	"说不通"长什么样	默认可答性（锚点）
C1	现有标杆客户是早期尝鲜者还是早期主流	尝鲜者的特征：内部有个爱折腾的人推动、买的是"未来"、容忍不完善、通常不走标准采购流程。早期主流的特征：走完整采购流程、要 SLA 和合规、买的是"已经被验证的东西"	全部案例都是尝鲜者，而对外叙事已经在讲"行业标准"	视对象而定，默认 大概率能答（问的是具体客户，属日常事实）
C2	完整产品还缺什么（客户真正用起来，除了你们的产品还需要什么）	问"客户从签约到真正跑起来，中间还需要谁来做什么"	答"接上就能用"——几乎不可能是真的，说明对方没有真正陪客户上过线	视对象而定，默认 大概率能答（这是交付日常）
C3	有没有打穿一个滩头阵地	问"如果只能保留一个客户类型，你们会选哪一类，为什么"	答"我们各行各业都有客户"——在这个阶段这是坏消息不是好消息	问创始人 / 高管：答不上来本身是信号 · 问技术负责人或 HR 时这一档不成立（他们本来就不该替公司定这个）

「滩头阵地」是什么 = 一个具体到能说出"这类客户的共同特征是 X"的细分市场（例：不是"金融行业"，而是"有内部合规审核岗、每天要处理上百份非标合同的中型保险公司"）。 反例："各行各业都有客户" —— 这就是没有滩头阵地。

⚠️ 这一层最容易被"我们有个大客户"这类叙事掩盖，也是四个框架里最能预测"你入职后会不会天天做定制交付"的一层。犯了会怎样：跳过 C，你会在入职三个月后才发现自己进的是一家项目制公司，而 JD 上写的是产品岗。

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2.4 ⭐ 框架 D · AI 时代特有风险透镜

这一层传统框架完全没有覆盖。 如果你面的是一家 AI 应用类公司，它是必答项，不是可选项。

⭐ 什么算"AI 应用类公司"——最简启用判据：看产品核心能力是否直接依赖大模型 / 生成式 AI。

• 是 → 框架 D 必答
• 纯规则引擎、传统检索、传统机器学习，大模型只是边角功能或完全没有 → 框架 D 跳过，并在报告里写明"不适用，因为 <理由>"
• 判不准时按"是"走 —— 跑完发现每条都不适用，再逐条写"不适用"跳过。漏跑的代价比多跑一遍大

⭐ 框架 D 在报告里单独过一遍，是一张表（模板 §2 第二张）。它的每一行都会带来源标注，因而它必须和四框架疑点表一样带「证实路径」列 —— 见 §8.1。 ⛔ 这张表历史上只有「结论 / 证据 / 来源标注」三列，于是标在这里的 我推测的（D1 薄封装、D4 数据飞轮、D5 组织形态是三条最常中招的）物理上没有一格能写"那怎么办"。缺列不是执行者偷懒，是表设计漏了。

五条，每条都已经改写成面试阶段可问、且对方大概率愿意答的形态：

D1 · 模型上移与"薄封装"

核心命题：如果下一代基座模型顺手做了这家公司的核心功能，它还剩什么。

• 公开渠道先看：产品里有多少是模型直接给的，多少是它自己的——数据接入与清洗、工作流与审批、人工审核回路、行业规则与合规、交付与实施、和客户既有系统的集成。后面这些是模型上移吃不掉的部分。
• 面试问："最近一次基座模型大版本更新之后，你们产品里哪些部分要重做、哪些反而变得更好用了？"
• 🟢 好的回答：能具体说出"某个模块我们直接删了，因为模型自己会做了；省下的人力投到了 X"——说明他们主动在做这件事，而且不怕承认。
• 🔴 危险的回答："我们不依赖某一家模型" / "我们做了很多工程优化" —— 这两句都是在回避问题本身。前者答的是供应商风险，不是能力上移；后者没有说出任何具体的东西。
• 可答性：大概率能答（技术负责人尤其愿意聊）

D2 · 效果付费能不能成立

核心命题：按效果收费，在没有中立裁决者的情况下，谁来认定效果。

• 面试问："效果是怎么算的？谁来算？如果客户不认这个数怎么办？"
• 🟢 好的回答：有明确的、双方事前约定的口径，且说得出争议发生时怎么处理。
• 🔴 危险的回答："客户都很认可" / 口径由自己单方面出具。
• ⚠️ "从没出过争议"有两种解释 —— 规模还小，或者口径确实清楚到没得争。追问一句区分："上一次客户对这个数提出不同看法是什么时候？后来怎么处理的？" 答得出具体事件的是后者，完全举不出例子的更可能是前者。
• 可答性：大概率能答（如果他们确实这么收费）· 若对方不是效果付费模式，这一条跳过，不要硬套

D3 · 成本通缩对按量计费的挤压

核心命题：基座模型的单位成本在持续下降。如果你按调用量收费，你的收入会跟着一起降。

• 面试问："定价是按调用量、按席位，还是按结果？过去一年你们的单位成本降了不少，价格跟着调过吗？"
• 🟢 好的回答：意识到这件事，并说得出应对（转向席位制 / 转向结果 / 把降本作为竞争手段主动打）。
• 🔴 危险的回答：没想过这个问题；或者收入结构完全绑在调用量上而毫无察觉。
• 可答性：可能回避（涉及定价策略）——⚠️ 神态只记录，不作判据。 记下他回避的是哪一类问题（定价？人数？客户？），回避的范围有信息量，回避时的表情没有

D4 · 数据飞轮是真积累还是修辞

核心命题："我们有数据飞轮"是这两年被说得最滥的一句话。真飞轮有三个必要条件。

• 面试问："客户数据能用来改进给其他客户的效果吗？合同里是怎么约定的？谁在做标注？"
• 三个必要条件，缺一不可：① 合同层面的许可（客户同意数据可被用于通用改进）② 回流路径（数据真的流回训练/评测集，不是躺在客户自己的库里）③ 有人在标注或有自动化的反馈信号。
• 🟢 好的回答：三条都说得出，哪怕说的是"我们只在第①条上拿到了一部分客户的许可"——承认边界比宣称飞轮可信得多。
• 🔴 危险的回答："用得越多越准" 而说不出机制。
• 可答性：大概率能答（这是工程事实，不是商业机密）

D5 · 组织形态本身是否被当成产品

核心命题：如果交付人力随客户数线性增长，那它更接近一家咨询公司，只是用了 AI 做工具。这不一定是坏事，但你要知道自己进的是哪一种。

• 公开渠道先看：招聘页上交付 / 实施与研发的岗位构成。⚠️ 受 §2.0.1 约束——这是观察角度，不是判据。 由它得出的推论必须与产品更新日志节奏、案例发布时间分布交叉；三者不一致时这条推论作废。写进疑点表时：观察标 公开可查，推论标 我推测的，不合并成一条"硬证据"。
• 面试问："团队现在大概多少人在做交付、多少人在做产品？一个新客户从签约到上线，通常要几个人、几周？"
• 🟢 好的回答：说得出比例，并且能讲清楚"我们正在把哪一部分交付工作产品化"。
• 🔴 危险的回答：交付人数明显随客户线性增长，而对方仍然坚持这是产品公司；或者答不出比例。
• 可答性：大概率能答（这是内部日常，不敏感）
• ⚠️ 这一条对你的日常工作影响最直接：它决定你入职后是在做产品还是在做项目。

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2.5 疑点合并去重

四个框架各跑一遍之后，你手上会有一堆"哪里说不通"。现在做三件事：

1. 合并同源：不同框架经常从不同角度指向同一个疑点（例如 A1 的"全是试点"和 C1 的"全是尝鲜者"其实是一件事）。合并，但记下它被几个框架同时指到——被多个框架同时指到的疑点，优先级最高。
2. 删掉拿不到的：对照 §2.0，凡是改写不成立的，删。
3. 标注每条疑点的：来自哪个框架 · 现有证据与可信度 · 它如果成立会影响什么。

产出一张四框架疑点表。这是评估报告的第一张表，也是后面所有问题的原始素材。

⚠️ 到这一步为止，你一个问题都还没写。这是对的。

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3. 第二步：业务澄清五法

多来源材料（中间人转述、公司自述、公开报道、产品文档）之间几乎必然存在口径不一致。

⚠️ 这是正常现象，不是刻意造假。 处理原则一句话：顺带确认，不当场质疑。

⚠️ 这一整节依赖公开检索。 如果你没有联网 / 检索能力，先回 §1「⚠️ 不能联网时退化成什么」按那四条走，再往下读 —— 五法不是作废，是从"查 + 问"退化成"全靠问"。

3.1 交叉核查 + 可信度分级

同一个事实（职位、公司阶段、竞对身份、团队履历）尽量找到至少两个独立信源，并标注可信度：

官方公告 > 公开报道 > 公司自述 > 中间人转述 > 第三方估算

⚠️ 公开报道 这一档要先分辨是采访还是通稿。 通稿转载的可信度不高于 公司自述——把它当独立信源，会让"两个独立信源交叉验证"变成同一个信源数了两遍。判据：同一时间窗内多家媒体措辞高度雷同（段落顺序、形容词、引语都一样）⇒ 按 公司自述 计，不按 公开报道 计。

信息不足就明确写"待核实"，不要默认采信任何单一来源。

⚠️ 犯了会怎样：把中间人转述当成事实写进报告，然后基于它设计了三个问题——面试时对方一句"这个说法不太准确"，你三个问题全废，而且当场没有备用方案。

3.2 反证优先于自证

核实一个职位的分量，看"谁接任了这个位置"往往比看头衔本身更可靠。继任者是不是同级别的人，能反证这个位置的真实分量——这比自述"我曾负责 XX"硬得多。

同理适用于：一条业务线是不是真的重要（看它现在归谁管、还在不在招人），一个客户是不是真的深度绑定（看有没有公开的联合动作，而不是只出现在案例页）。

⚠️ 只用公开的职务与业务变动做这件事。不挖个人信息（见 README 不做什么）。

⚠️ "问"和"检索"要拆清楚，这两件事经常被混为一谈：

动作	可以吗	为什么
向 HR / 用人方问"这个岗位是新增还是替补？上一任现在在做什么？"	✅ 可以	问的是雇主自己的组织事实，由雇主自己决定说到哪一层。这也是 §4.3 ⑤ 的标准行为化问题
去检索某个特定前任现在在哪家公司、做什么	⛔ 不可以	这是对个人的背景调查，无论信息是否公开

冲突的是"检索特定个人的去向"，不是"向雇主提问"。 别因为怕越界，把该问的那一条也删了。

3.3 查不到 → 升级为必问项，不是放弃准备

核心经营信息公开渠道查不到，不代表"没法准备了"，而是意味着：

这是只有当面才能拿到的信息，优先级要提到最前。

这是本方法论里最反直觉、也最有用的一条转换："查不到"是一个把问题排到前面的理由，不是一个把问题划掉的理由。

⚠️ 但转换时必须过一遍 §2.0：查不到 且 改写后仍然拿不到的（现金储备、内部财务），是删掉，不是升级。两者的分界线是"对方能不能答"，不是"我想不想知道"。

3.4 对正面宣称做反向压力测试（赛马假设）

材料里越是被强调的东西，越值得反向测一下。

例：材料强调"与某头部客户深度绑定"→ 去查这个客户是不是同时也在和几家同类公司合作（赛马），有没有独家条款，公开的合作动作是持续的还是只有签约那一次。

⚠️ 犯了会怎样：不测，你就会把对方最强的叙事直接当成事实，然后整场面试都在这个前提下讨论——你的判断从一开始就被对方的叙事框住了。

3.5 边界：这是研究，不是审讯

所有基于外部检索得出的疑点，当面问出来时都要用可回旋的措辞去求证。

• ✅ "我看到材料里提到 X，我理解的是 Y，是这样吗？"
• ❌ "你们说的 X 和公开报道对不上。"

材料之间对不上的地方，除非直接影响判断，否则不主动当面戳穿，自己心里有数即可。

⚠️ 犯了会怎样：这不是礼貌问题，是有效性问题。一旦对方进入防御状态，你后面所有问题拿到的都是标准答案。你只有一次把气氛聊开的机会，别浪费在一个不影响决策的口径差异上。

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4. 第三步：提问设计

4.1 按提问对象分层

不同角色只问 Ta 真正能负责任回答、且身份匹配的问题：

对象	问什么	不要问什么
技术负责人 / 未来的直属上级	技术路线、团队协作与决策机制、D1 模型上移、D4 数据飞轮、B6 护城河、C2 完整产品缺什么	融资、公司战略层面的取舍（他答的也是转述）
创始人 / 高管	战略、竞对定位、B2 时机、B7 秘密问题、C3 滩头阵地、D3 定价	具体技术实现细节（浪费这个人身上最稀缺的东西）
HR / 中间人	岗位是新增还是替补、上一任为什么走、团队近期变动、汇报线、面试流程、其他不方便当面问的敏感项	商业模式判断（他们不掌握，答案不可信）

⚠️ 问错对象，答案的可信度要打折。 向 HR 问"你们的护城河是什么"，得到的答案只能标 我推测的，不能标 你给的。

4.2 ⭐ 认清真实的提问预算

一场 60 分钟的面试，留给你提问的时间往往只有 15 到 20 分钟。真正能问透的是六到八个问题。

⚠️ 上面这几个数字是 默认建议值，不是实测常数，也不是从统计里来的。你自己的面试如果明显更长或更短（例如只有 30 分钟，或者是连续两小时的多轮），按同样的比例调，并在报告里写明你调成了多少——不要把它当成一个不可动的阈值，也不要假装它有数据支撑。

"问透"的意思是：问出来 + 听懂回答 + 追问一句 + 心里给它归类。走完这四步才算一个。

所以：

• 问题库要有明确的优先级排序
• 最终收敛成一页纸（见 §5）
• 不是准备几十个问题指望全问完

⭐ 两个"六到八"是同一个预算，不要按对象数量叠加。

§5 写的是"每个对象留六到八条"——那指的是该对象单独占用一整轮时的预算。如果一轮里同时见多个对象（技术负责人和 HR 一起进来、创始人中途加入），仍然按"单场六到八个"来砍，先按对象分栏，再从各栏里挑出总共六到八条，不是每栏各六到八条加起来。

⚠️ 犯了会怎样：带三十个问题进场，实际结果是你会按顺序问前面几个（而不是最重要的几个），且每个都来不及追问。一份没有排过序的长清单，等于让"问什么"这件事由时间顺序随机决定。

4.3 六个可复用的设计模式

① Kill Switch 问题

从整个问题池里挑出 3 到 5 个"答不好就该重新考虑"的问题。

• 特征：通常对应一个能直接判生死的二元命题（这门生意的钱从谁口袋里来 / 这个岗位到底有没有决策权 / 这是产品公司还是项目制公司）
• 分量高于常规问题：优先问、优先记
• 如果你时间只够问三个问题，就问这三个

⚠️ 必须事先挑好。 现场是挑不出来的——现场你只会按纸上的顺序念。

⛔ Kill Switch 只覆盖"公司成不成"这一半。 验证你自己必要条件的那几条问题不在这个池子里，也不和 Kill Switch 抢名额 —— 两类并列不可砍，见 §5 收敛顺序第 2 条。只挑 Kill Switch，你会带回一份"这家公司还不错"的结论，却仍然不知道自己去不去。

② 红旗 / 绿旗成对设计

每个关键问题提前想清楚两件事：危险的回答长什么样，好的回答长什么样。

写成成对的判据，放进一页纸。

⚠️ 犯了会怎样：不写，你会在面试中实时地被说服——对方给一个流畅、自信、听起来很有道理的答案，你当场点头，回家路上才反应过来"他其实没回答我的问题"。成对判据的作用是把判断力前置到你还清醒的时候。

🔗 这份判据的下游是 04-interview 的实测对照，三态：证实 / 证伪 / 未验证。"没问到""对方回避"都算未验证，不算证伪。

③ 收尾"秘密"问题

留一个开放的大问题放在最后、气氛聊开之后再问：

"你自己觉得，这件事里有什么是行业里大多数人还没意识到的？"

• 这类问题对技术背景 / 创始人背景的面试官通常比较好接（n=1，未验证）
• 实践中这一段的信息密度不错（n=1，未验证）——但它是加分项不是必答项，时间不够就砍，不要为它挤掉 Kill Switch
• 它同时是框架 B7

⚠️ 不要放在开头。 开头问，对方还在评估你，会给一个安全的、准备好的答案。

④ 主动抛出观点，不只是提问

把研究中形成的判断包装成"观察 + 求证"的陈述句主动说出来，而不是只用疑问句。

"我看你们的客户案例里，跑得最久的那一类都是有内部推动人的。我猜下一步的难点是怎么卖给没有这种人的组织——是这样吗？"

这是把"候选人被单向考察"变成"两个专业人士在讨论问题"，本身就是面试表现的一部分。

⚠️ 前提是你的观察得站得住。 抛一个基于错误前提的观点，损失比不抛大。所以这一条依赖前面的评估做扎实，不是一个可以单独使用的技巧。

⑤ 行为化提问代替标签化提问

不要问是非题，问具体发生过的事件。

❌ 标签化（答案永远是"是"，或只会是 JD 的复述）	✅ 行为化
你们是不是很扁平 / 很重视沟通？	最近一次比较大的意见分歧是怎么解决的？最后谁拍的板？
你们重视技术投入吗？	上一次为了技术债专门排开发时间是什么时候？
你们的产品迭代快吗？	最近一个功能从提出到上线用了多久？中间卡在哪一步？
这个岗位有成长空间吗？	上一个坐这个位置的人现在在做什么？
你们想要什么样的人？	你们心里有没有一个"来了肯定会聊"的人？他做过什么？（见 ⑥）

⚠️ 最后一行是向雇主提问，不是去检索这位前任现在在哪——两者的分界见 §3.2。

⚠️ 犯了会怎样：标签化问题的答案信息量为零——没有任何一家公司会说自己不重视沟通。你消耗了一次提问预算，什么也没换到。

⑥ 问出对方的内部标准（你看到的 JD 不是他们筛人的标准）

JD 是对外的说明，不是对内的筛选标准。 用人方手里通常另有一套没写出来的东西：心里那个"来了肯定会聊"的参考人选、哪几条是硬的哪几条进来学也行、JD 里省略掉的地点薪酬工作方式、这个岗位从开始招到现在改过几次。这四样决定你会不会被筛掉，而 JD 上一样都看不到。

四个问法，各自带可答性标注和对象：

问法	问谁	可答性	它替你读出什么
"你们心里有没有一个'来了肯定会聊'的人？他做过什么？"	技术负责人 / 用人方	答不上来本身是信号（问用人方）	真实的筛选标准。答不上来说明标准还没想清楚，那就不是你的问题
"JD 上这几条，哪几条是硬的，哪几条进来学也行？"	技术负责人 / 用人方	大概率能答	你缺的那一条到底是不是硬伤；也顺便验证 §2 里你自己标的必要条件
"地点 / 薪酬范围 / 远程这几样 JD 没写，是还没定，还是不方便写？"	HR / 中间人	可能回避	哪些实质条件被有意省略了。回避的范围有信息量
"这个岗位从开始招到现在改过几次？改了什么？"	HR / 用人方	大概率能答	需求稳不稳；改过三次的岗位，你入职后大概率还会改

⚠️ 这一条和 ⑤ 的分工：⑤ 管"别问是非题"，⑥ 管"别把 JD 当标准"。四个问法本身已经是行为化的，不要再套一层。

一条问法算不算 ⑥，只看一件事：它的答案能不能读出 JD 上没有的信息。"你们想要什么样的人"字面上也在问人选，但答案只会是 JD 的复述，不算；改写成参考人选、硬条件 vs 可培养、省略的实质条件、改过几次这四类之一才算。

⚠️ 犯了会怎样：你按 JD 上的条件准备了一整套，进场才发现对方真正卡的是 JD 没写的那一条；或者你以为自己差一项硬条件而放弃，其实那一项是"进来学也行"。两种错都是把 Pitch 当成了 Brief。

⛔ 不要反过来用：这四个问法是候选人读雇主的标准，不是替雇主写标准。本仓库不做雇主侧的任何东西。

4.4 ⭐ 每条问题必须带「可答性标注」

这是本模块最重要的一个字段。 每一条问题都要标注三档之一：

标注	含义	怎么判定	怎么用
大概率能答	这是对方日常工作的一部分，不敏感，问了就会答	问的是机制、流程、发生过的事件、技术事实	放前面。这些是你的信息主粮
可能回避	涉及定价策略、内部矛盾、未公开的计划	问的是策略、判断、还没发生的事	仍然值得问，但要为回避准备好接话（"理解，那换个角度……"）。⚠️ 神态只记录，不作判据：记下他回避的是哪一类问题（定价？人数？客户？），回避的范围有信息量，回避时的表情没有
答不上来本身是信号	这是他们应该知道、但可能真的没想过的事	问的是他们本该已经想清楚的核心命题（D1 模型上移、C3 滩头阵地、A3 钱从谁口袋来）	这类问题的价值不在答案，在反应。愣住、绕开、把问题还给你——都是数据

⭐ 标 答不上来本身是信号 的问题，必须同时指定提问对象。

对错人问，答不上来什么也说明不了——向 HR 问"你们有没有打穿一个滩头阵地"，答不上来是正常的，那不是关于这家公司的信号，只是关于你问错了人。

• 写清楚：答不上来本身是信号（问创始人 / 高管）
• ⛔ 没写清楚问谁的，这一档不成立：降级成另外两档，或者删掉
• 同一条问题换个对象，档位就会变（A3 问创始人是 答不上来本身是信号，问技术负责人只是 大概率能答 而且答的是转述）

为什么必须有这一列

因为"判断维度必须面试阶段可验证"这条纪律，只有变成这一列，你才看得见、也才能自己确认。

在此之前它只是一个维护者发布前的自查动作——你拿到清单，无从知道其中哪几条是我替你验过的、哪几条是我拍脑袋加的。有了这一列，你自己就能判断"这条问题是不是在问我根本拿不到的东西"。

⛔ 如果一条问题你标不出这三档中的任何一档，说明它根本不该在清单里。删掉。

⚠️ 犯了会怎样：没有这一列，清单里会混进"看起来很专业但对方压根不可能回答"的问题（现金储备、具体收入、股权结构）。你会带着它进场，用掉宝贵的提问预算，换回一句"这个不方便透露"，而且给对方留下"这人搞错了自己的身份"的印象。

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5. 第四步：收敛成一页纸

把问题池按下面的顺序收敛（模板：templates/面试执行一页纸.md）：

1. 先分对象（见 §4.1）——每个对象一栏
2. ⭐ 每栏内按优先级排序：🔪 Kill Switch 问题 与 🔒 验证必要条件的问题「并列」排在最前，两类同属不可砍区（理由见下一节，这是本节最容易被砍错的一条）
3. 每条带：可答性标注 · 它验证的是哪个框架的哪条疑点（🔒 那几条则写它验证的是哪条必要条件）· 🔴 危险回答 / 🟢 好回答
4. 每栏留一个收尾"秘密"问题在最后
5. 砍到能问透的量：每个对象留六到八条（默认建议值），再多的进"备用"区，不进主清单。⚠️ 这里的"每个对象六到八条"指该对象单独占用一整轮时的预算；一轮里同时见多个对象时，仍按 §4.2 的"单场六到八个"砍，不按对象数量叠加。⛔ 砍的时候从不可砍区之外砍起 —— 🔪 与 🔒 两栏不参与砍

⭐ 一页纸的验收标准：你在面试开始前扫一眼就能记住前三条。 做不到就是还没收敛完。

⭐ 为什么"验证必要条件"必须与 Kill Switch 并列，而不是排进通用序

Kill Switch 回答的是"公司成不成"，验证必要条件回答的是"我要不要去" —— 这是两个并列的问题（见 §7 决策分离），提问预算必须两边都保。

⛔ 只保 Kill Switch 的后果：你会带着一份"这家公司还不错"的结论回家，却仍然不知道自己去不去 —— 而那条没问的必要条件，加分项再多也换不掉（§7）。

⚠️ 这条是被实跑打出来的，不是推演出来的：一场只见到技术负责人、提问时间只有十二分钟的面试，按旧规则砍到五条，恰好砍掉的就是验证必要条件的那一条（这个岗位平时有多少时间在写代码），而那场面试的去留判断完全压在它上面。旧规则把 Kill Switch 排最前、把必要条件验证题混在通用序里，与本模块自己的决策分离原则是矛盾的。

怎么落地，五条：

• 必要条件从哪来：来自 §1 的输入（你的 positioning.md，或你口头给的 2-3 条），不是 §7 的产出 —— 所以在这一步你已经有它了，不用等面试完
• 一条必要条件至少配一条问题，并写清楚问谁：汇报线问 HR / 中间人，日常工作构成问技术负责人或直属上级
• 一页纸上给它独立一栏（模板里的「🔒 必要条件验证题」），标 🔒 = 不参与砍
• ⭐ 一条问题可以同时是 🔪 和 🔒（例："这是产品公司还是项目制公司"既判公司也判这个岗位），这时它只占一个名额，标两个记号即可。⚠️ 但不要因此认为 🔒 那一栏满了 —— 其余必要条件仍然各自需要一条
• ⚠️ 没有 positioning.md 也不许跳过这一栏：先按 §10 L3 向用户要 2-3 条（两分钟的事）。只有当用户明确说"这次先只看公司成不成"，才允许留空，并在一页纸与报告里都写明 "本场不验证必要条件 —— 去留判断这场拿不到证据"，⛔ 不要默默空着

⚠️ 🔒 那几条也要有红旗绿旗，同样具体到句子。例：🔴 "说不上来这个岗位平时大概有多少时间在写代码" / 🟢 "说得出一个具体的近期比例，并说得出它为什么是这个比例"。

⚠️ 如果 🔪 加 🔒 已经吃掉预算的大半（例如只有十来分钟提问时间），那就只问这两栏 —— 这是收敛对了，不是没准备好。

⚠️ 如果面试安排不明（不知道会见谁），准备一份通用序（不管见谁都能问的）+ 三份分身序（技术 / 创始人 / HR 各一小栏），到场再挑。不要为"可能见到创始人"这件事把整份清单都写成创始人版。

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6. AI Native 考量：用对方的框架给自己定位

6.1 用对方的语言重述自己的经历

如果对方（尤其是技术 / 创始人背景的面试官）在材料或谈话中透露出一套自己总结的概念框架——哪怕只是一句话式的——主动用对方的语言重述自己的相关经历，而不是套用你原有的话术。

面试不是背履历，是用对方认同的语言框架，重新包装同一组事实。

⚠️ 这比自说自话地罗列优势更容易建立"这个人懂我们在做什么"的信任，也证明你真的读过材料。

6.2 你自己的第一手体感就是最好的提问素材

如果你面的是 AI 应用类公司（尤其早期），你自己在原公司做 AI 相关转型/建设的经历，本身就是含金量最高的提问与观点素材来源——不需要额外查资料，只需要有意识地把它转译成对目标公司的追问依据。

例：你在自己公司推广 AI 工具时踩过的采纳阻力（同事不愿意改工作习惯、领导要看数字才批预算），直接对应到目标公司的产品要说服的终端用户是谁、卡在哪一层。

⚠️ 这是本节最容易被忽略的一条：候选人往往觉得"我那点经验不值一提"，但对早期公司来说，一个真的推动过内部采纳的人，比一个能背出行业报告的人有用得多。

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7. 第五步：决策分离

⚠️ 公司成不成 ≠ 我要不要去

前面所有框架和问题的产出，回答的都是第一个问题（这门生意站不站得住）。但你真正要做的决策是第二个问题（这份经历对我有没有价值）。

这两者不是同一件事，必须显式拆开。

	公司成不成	我要不要去
看什么	必要条件有没有硬伤（业务地基）· 四个框架给出的信号是正面还是负面	你自己的阶段性目标：想积累哪类经验、想验证哪个方向
依据	本模块的四框架疑点表 + 红旗绿旗实测	你的 positioning.md（必要条件 / 加分条件 / 硬性排除条件）
谁来判	这个 skill	你。我只把条件摆出来

⚠️ 这个分离必须在提问预算上也成立，不只在报告结构上成立。 两列并列 = 两类问题都要占到不可砍的名额（§5 收敛顺序第 2 条）。只保了左边那一列的提问预算，右边这一列面试完照样是空的 —— 报告结构再对也没用。

两个方向都成立的交叉情况

• 公司大概率不成，但仍可能该去：只要能拿到你要的目标经验，且下行可控——现金部分不依赖期权兜底、投入的时间不构成不可挽回的沉没成本。
• 公司看着大概率能成，但可能不该去：授权不到位、拿不到你想要的经验、这个岗位是替补且上一任因为同样的结构性问题走的。

落地成一条简单的决策规则

区分必要条件与加分条件。

• 必要条件：不满足就不去。通常对应硬伤或底线（薪资结构、汇报线、决策权限）。
• 加分条件：满足越多越该去，但单条不构成否决。

⛔ 必要条件与加分条件不可互换。加分项再多也换不掉一条必要条件。

⭐ 「我要不要去」在报告里也是一张表（模板 §6.2：类型 / 条件 / 这家满足吗 / 依据 / 来源标注）。它的「来源标注」列同样会出现 我推测的，所以它同样必须有「证实路径」列 —— 见 §8.1。 ⛔ 不要把证实路径挤进「来源标注」那一格（写成 我推测的 → T2 这样）。挤进去有两个后果：① 那一格同时装着两个轴的东西，扫的时候只会读到前半截 ② 下一条推测写的时候没有一个明显的空格提醒你"这里还欠一句"，规则就静默失效了。依据列指回问题编号（这条这场会不会被验证），证实路径列说的是要证实这条推论该问谁 / 查什么 —— 两件事，两列。

⚠️ 犯了会怎样：这是全仓库出现频率最高的一类错——拿"匹配度很高"去换掉一条底线。这条纪律在 jd-triage、05-offer 与工作区的 positioning.md 里都有落点，犯的是同一类错：把不可交易的条件塞进了同一个加权式子。

交给下游

多个选项之间的最终排序不在这里做，交给 05-offer——它会把"留在原地"也作为一列摆上桌，并输出排序 + 翻转点（哪个假设变了排序会翻）。